Mármol: reinventar un sector

David Uclés

Director del Instituto de Estudios Socieconómicos de la Fundación Cajamar

 

Ideal me ha pedido una colaboración para su especial del día 19 de noviembre para la Fiesta de los Premios del Mármol. Pensaba escribir no más de dos páginas y no menos de una, pero al final he cogido carrerilla y me ha salido una parrafada que no sé si publicarán entera. En cualquier caso, aquí esta completo:

 

Vamos a innovar comenzando por revocar el título del artículo en el primer párrafo. No hay un sector del mármol, sino más de uno. Para simplificar, podríamos hablar de al menos dos, aunque es demasiado simplista y alguien podría enhebrar el chiste fácil de que, efectivamente, son dos: los vivos y los muertos.

 

La gravedad de esta crisis, ya bautizada por muchos como la Gran Recesión, ha sido tal que es prácticamente imposible encontrar un solo sector que no se haya visto afectado por la misma. A nivel internacional, la quiebra de la confianza en el mercado de capitales ha producido un auténtico credit crunch, seguido de un proceso de deflación de activos financieros (o de deuda, si lo miramos desde otro punto de vista). En cualquier caso, los efectos sobre el sector productivo han sido generales y demoledores. Las entidades financieras bajo sospecha, o de países bajo sospecha, han encontrado enormes dificultades para refinanciarse, lo que se ha transfundido a lo largo de los vasos capilares del sistema (las oficinas bancarias) hasta las empresas, quedando en el arcén muchas compañías muertas por inanición financiera, y provocando efectos dominó en a lo largo de todo el sistema productivo. Como es sabido, en España sumamos a esta situación nuestra propia crisis interna. El desarrollo inmobiliario de los últimos años había generado un entorno de euforia que no se correspondía con la realidad de los fundamentos de la economía nacional. Nos embarcamos en un modelo que priorizaba la movilización de los recursos productivos (como la mano de obra), en vez de apostar por la productividad de los mismos.

 

Trabajadores, empresas y gobierno nos felicitábamos por las sucesivas bajadas del desempleo sin darnos cuenta de que estábamos alimentando un animal salvaje que, con toda probabilidad, acabaría por devorarnos.

 

Cuando hace dos años explotó la crisis financiera mundial, comenzamos a sentir como se deshacía bajo nuestros pies el edificio de arena en el que nos encontrábamos tan cómodos, y es ahora que apenas estamos comenzando a salir del profundo túnel en el que nos encontrábamos. Los últimos datos sobre el PIB (adelanto de un +0,2 interanual en el tercer trimestre de 2010) nos indican que lo peor ya ha pasado y que la economía nacional se encuentra en fase de recuperación, aunque ésta es todavía muy débil. La herencia que nos va a dejar va a ser muy complicada de gestionar: una enorme cantidad de población parada, y un tejido de pequeñas empresas prácticamente arrasado en muchos subsectores, lo que presupone que la recuperación será un proceso más lento y costoso de lo deseado.

 

No obstante, con unos mercados internacionales de nuevo en fase de expansión, las expectativas de futuro son menos sombrías que hace 12 meses. De esta forma, las opciones que se abren a las empresas del sector de la piedra natural almeriense son más amplias. A pesar de que la incertidumbre sigue pesando sobre la deuda soberana y privada de España, el dinero poco a poco está volviendo a fluir por el sistema, aunque de momento con unas condiciones de acceso al crédito más elevadas que hace unos años. Esta circunstancia, a la larga, tendrá repercusiones positivas sobre todo el sistema porque incidirá en una reducción de las tasas de morosidad de toda la economía y garantizará una mayor rentabilidad para el capital, tanto bancario como de los accionistas y promotores privados; pero a corto plazo también va a limitar el número de proyectos que se pongan en marcha y se van a segar muchas ideas arriesgadas con potencial.

 

Ahora bien, el entorno ha cambiado. Ya no estamos en el mundo de 2008. Las economías emergentes han tomado las riendas del crecimiento económico mundial. Ahora son ellas las que están obteniendo los principales réditos de la recuperación, mientras que las economías desarrolladas están saliendo de la crisis con ritmos casi anémicos. Este cambio geoestratégico no sólo va a tener consecuencias en el reparto de papeles en las organizaciones económicas multinacionales, también va a implicar un mayor énfasis en la apertura de mercados, y una mayor presencia internacional de las empresas de estos países. Compañías chinas, brasileñas, indias, mexicanas o rusas irán tomando posiciones cada vez en un mayor número de sectores, con la consecuencia evidente de un aumento de la competencia en todos los mercados, tanto nacionales como internacionales y en todos los rubros productivos.

 

Almería cuenta, afortunadamente, con un par de ventajas. La primera es una marca consolidada. Macael, Olula del Río y su entorno son sinónimos de piedra de calidad en los mercados sectoriales, de la misma manera que El Ejido es sobradamente conocido en el mundo de la agricultura. La segunda es la existencia de una red de empresas, instituciones y estamentos sociales que trabajan de forma más o menos coordinada a favor del sector, tanto de manera explícita como tácitamente. Sin embargo, junto a estas evidentes fortalezas, aparecen un cúmulo de debilidades que deben ser tenidas en cuenta y resueltas si se quiere superar la actual coyuntura.

 

Hace unos meses, el Servicio de Estudios de la Fundación Cajamar presentó el número 23 de su colección Informes y monografías, que estaba dedicado a la industria del mármol de la provincia (www.fundacioncajamar.com/informes.html). En esta publicación, basada en una encuesta pasada a una amplia muestra de empresas del sector, se llegaban a algunas curiosas conclusiones. Concretamente, en su página 8 se puede leer: “(…) casi se puede afirmar que existen dos sectores claramente diferenciados: el de las micro y pequeñas empresas y el de las de más de 50 trabajadores, en las que las cuestiones como internacionalización, diferenciación e innovación tienen verdadero sentido”. He aquí la mayor debilidad, la existencia de una dualidad tan absoluta en el tejido empresarial, que apenas hay términos medios. Los tiempos de “vacas gordas” no han alumbrado un tejido equilibrado, sino que han posibilitado el nacimiento y supervivencia de muchas pequeñas empresas cuyo principal argumento de venta era el precio y que podían seguir vivas por la enorme demanda que existía. Es de imaginar que las grandes sí que aprovecharon la ocasión para fortalecerse y supieron invertir para obtener diferenciación, volumen e internacionalización. Es como si el propio mercado se hubiera encargado de polarizar la oferta y su estructura. El resultado es que muchas de las pequeñas empresas creadas no son hoy viables y, por tanto, parte de la inversión (hablamos de la suma de muchas pequeñas cantidades) es y va a ser improductiva por años. Esto sólo se soluciona con un ajuste de capacidad que, forzosamente, va a generar mucha frustración y desmotivación entre los agentes de la comarca.

 

Otra de las debilidades mostradas en el estudio referenciado, y también relacionada con las facilidades de los buenos tiempos, tiene que ver con las estrategias de competitividad seguidas por la mayor parte de las empresas. A tenor de los datos recopilados, opciones como la diferenciación, la innovación o el I+D no han sido tenidos en cuenta por las sociedades mercantiles de la comarca; en parte porque no eran necesarias, en parte porque para algunas de esas políticas se requiere una dimensión que la mayor parte de las compañías no alcanzaba.

 

Finalmente, creo que hay señalar que la estructura financiera mostrada por las empresas en la encuesta las hacía especialmente vulnerables a una crisis como la actual, en la que se entrecruzan problemas de sobrecapacidad con las dificultades de financiación generales del sistema. En realidad es también una consecuencia de la poca dimensión de la mayoría, lo que dificulta el acceso a elementos de financiación más elaborados.

 

Partiendo de estas bases, resulta muy complejo plantear una clara estrategia de salida para la crisis. Creo que, a estas alturas, mucho del ajuste productivo debe haberse realizado ya. Las variaciones del empleo y del desempleo en la industria almeriense (a falta de datos de la propia Asociación de empresarios) muestran que, aunque el proceso continúa, lo hace a una velocidad de crucero mucho menor. En este sentido, la eliminación de mucha de la grasa productiva –cierto que en esta crisis, además, hemos perdido masa muscular y ósea– va a posibilitar que las empresas supervivientes estén en condiciones de afrontar los posibles crecimientos de demanda con una menor presión de la competencia a nivel local. Ahora bien, estos incrementos de demanda probablemente se produzcan antes en los mercados exteriores que en el nacional, por lo menos en lo que a la construcción se refiere. Por otra parte, ya hemos advertido del incremento de la competencia internacional proveniente precisamente de las economías que están sufriendo actualmente las mayores tasas de crecimiento y, por tanto, de ampliación de mercados. Es decir, no sólo habrá que luchar por mantener las posiciones actualmente ganadas en nuestros destinos tradicionales, incluido España, sino que tendremos que plantearnos en muchos casos acceder precisamente al pastel que se está horneando en los países emergentes.

 

Esta premisa implica, en primer lugar, la necesidad imperiosa de ganar competitividad. Las vías para lograrlo son cosa de cada empresa, aunque las recetas al uso hablan de desarrollo e inversión en nuevas tecnologías productivas. Pero, si jugamos a ser originales (tampoco demasiado), tal vez tendríamos que hacer caso a la definición más sencilla de innovación que circula por Internet. Innovar es cambiar algo logrando al tiempo más valor para la empresa. Revisemos nuestros procesos productivos en busca de nuevas ideas y de ahorros de coste, repasemos nuestro catálogo de productos y tengamos el valor de deshacernos de los que no nos aportan, imaginemos nuevos formatos y formas para nuestro producto y seamos conscientes de que en un mundo tan competitivo hay que ser capaz de lograr que nuestro consumidor retenga nuestro nombre en su cabeza: aportémosle argumentos.

 

Comprendo que el lector de estas líneas, sobre todo si es un empresario de esta industria, me echará en cara que es muy fácil decir según qué cosas cuando uno no tiene encima el aliento urgente del día a día, y que lo de pararse a reflexionar sólo se puede hacer desde la tranquilidad de un despacho en un gabinete de estudios. A ese empresario quiero decirle que tiene razón, pero que, al igual que un corredor de fondo no sólo debe tener buena forma física, sino también capacidad para desarrollar una estrategia de carrera adaptada a las condiciones cambiantes de la misma; si desea sobrevivir no tiene más remedio que parar un momento, aislarse de la angustia del instante fugaz y tomar decisiones pensando en términos de futuro. Y esas decisiones, seguramente, alumbrarán un sector absolutamente reinventado y mejor.